C'est la pandémie qui a choqué le monde. Alors que les experts de la santé parlaient d'une pandémie mondiale depuis des années, le manque de planification adéquate et la dépendance mondiale à l'égard des prouesses manufacturières de la Chine ont permis au COVID-19 de dévoiler des vulnérabilités majeures dans les tendances actuelles de la chaîne d'approvisionnement.
Bien que nous ayons nos propres théories sur ce à quoi ressemblera le monde de l'après-coronavirus, nous avons voulu entendre d'autres experts sur les changements que nous pourrions observer au cours des prochaines années. Nous nous sommes entretenus avec Albert Saphir, directeur d'ABS Consulting, et David Alexander, fondateur de Baysource Global, pour connaître leur avis sur ce que pourrait être la nouvelle normalité dans le domaine de la fabrication et de la chaîne d'approvisionnement une fois que l'impact initial du COVID-19 commencera à se dissiper.
DAVID : L'une des choses intéressantes, ce sont les voyages. Les gens nous ont demandé qui était notre plus grand concurrent, et la réponse est très facile. L'internet. On pense toujours que si l'on peut communiquer avec la Chine ou l'Asie, alors on peut faire des affaires avec la Chine ou l'Asie. Eh bien, [après la conférence COVID-19], il y aura beaucoup moins de voyages, et même s'ils [reprennent ou reviennent à la normale], à la fois sur le plan réglementaire et comportemental, cela pourrait signifier une plus grande dépendance à l'égard d'un fabricant contractuel local disposant d'une équipe sur le terrain en Asie.
La Chine arrivera-t-elle à un stade où elle ne pourra plus dicter les conditions de paiement ? La Chine devra-t-elle supporter l'augmentation des coûts, alors qu'auparavant elle obtenait 100% FOB de ses clients ? Sera-t-elle plus avide d'affaires ? Nous devrons attendre et voir. Il s'agit presque d'un mouvement. Si un fabricant chinois propose désormais des conditions, cela signifie que son concurrent en Chine doit lui aussi proposer des conditions et ne peut plus exiger un paiement à 100 %.
Je pourrais voir de nouvelles équipes se consacrer aux stratégies de sourcing, y compris le reshoring. Une analyse beaucoup plus poussée des modèles et analyses de flux de trésorerie. S'agit-il d'une fabrication-achat ? S'agit-il d'une stratégie conjointe de fabrication en Asie/fabrication au Mexique ? Vous savez comment cela se passe : quelqu'un trouve un bon fournisseur en Chine qui s'occupe de lui pendant des années et il ne va jamais voir ce qu'il y a d'autre sur le marché parce que c'est ennuyeux. C'est à nous de faire le travail maintenant. Nous sommes obligés de faire ce travail au lieu d'être paresseux.
"Un autre thème serait que le JIT devienne le JIC (Just-in-Case).
Je pense que les entreprises vont repenser leurstratégie de juste-à-tempset constituer des stocks de sécurité et des stocks plus importants pour se protéger contre les perturbations.
ALBERT :
"En bref, cela va coûter plus cher".
L'augmentation des coûts va revêtir différents aspects ; certains seront certainement liés au transport, d'autres simplement à l'approvisionnement en matériaux. Les fournitures seront plus chères et certaines [pièces] seront plus rares que d'autres.
Il est à espérer que les entreprises qui recherchent le coût le plus bas possible lors de l'approvisionnement sans tenir compte de certains autres aspects changeront. Elles pourront se contenter de dire : "Nous allons peut-être nous approvisionner en pièces très bon marché en [Chine], mais nous allons aussi trouver une deuxième source légèrement plus chère dans une autre région, peut-être plus proche, de manière à obtenir un coût mixte au bout du compte".
Cela s'accompagne d'une diversification des sources d'approvisionnement, en essayant d'éliminer les sources uniques dans la mesure du possible. Il ne s'agit pas seulement de trouver quelqu'un qui peut le faire, mais de lui acheter des produits, de sorte qu'il y a déjà une activité en cours.
À l'heure actuelle, nous travaillons beaucoup selon le concept du juste-à-temps, et je pense qu'à l'avenir, certaines personnes prendront un peu de recul par rapport à ce concept et essaieront de s'attendre à des retards et à des goulets d'étranglement, en particulier si certaines capacités ne sont pas disponibles. Il se peut que vous ayez besoin de stocks plus importants, en particulier pour les articles qui peuvent facilement être épuisés.
ALBERT : En fin de compte, ce sera le consommateur final. Je pense qu'il y aura des retombées. Il peut être absorbé par certaines parties tout au long de la chaîne d'approvisionnement, mais je pense qu'en fin de compte, c'est l'augmentation des coûts que j'ai mentionnée précédemment. Nous voulons avoir plus de stocks dans certains de ces domaines.
ALBERT : C'est ce que j'attends personnellement en tant que consultant, et je regarde aussi la qualité et la performance globale. Se contenter de regarder une feuille de calcul serait un pas en arrière, et je ne pense pas que la nouvelle normalité sera ainsi.
DAVID : Il n'y a pas de solution unique et tout dépend de ce que le marché peut supporter. Vous fabriquez des gadgets ou des peluches ? Tout dépend de l'industrie et des catégories. Mais si je suis GE, j'insiste auprès de mes distributeurs pour qu'ils m'apportent 1000 UGS et qu'ils fassent l'analyse. Il faut s'attendre à une forte pression sur ces distributeurs à l'avenir, mais l'Asie constituera une grande partie de la chaîne d'approvisionnement pendant des décennies.
DAVID : Je pense que la dynamique qui doit être prise en compte dans tout cela est le hasard du Nouvel An chinois qui s'abat sur nous chaque année. Si la pandémie était survenue en juin, je pense que les décideurs de la chaîne d'approvisionnement auraient été doublement affectés, mais comme elle est survenue au moment du Nouvel An chinois, les entreprises avaient déjà constitué des stocks et des réserves de sécurité, de sorte qu'elles n'ont pas vraiment ressenti à 100 % l'effet 1+1 de tout cela.
ALBERT : Les entreprises qui commenceront à s'intéresser à la question et à s'adapter auront plus de succès. La Chine n'est pas près de disparaître. C'est une puissance manufacturière absolument majeure, et elle fait beaucoup de choses formidables, alors il faut se diversifier.
L'une des choses les plus étranges, ce sont les droits de douane appliqués au cours des 12 à 18 derniers mois. Les droits de douane de 25 % imposés à la Chine représentent une augmentation massive des coûts, quelle que soit la façon dont on les considère, et je ne pense pas que le coût de la diversification soit différent de celui des droits de douane de 25 % au bout du compte. On a l'impression que les gens se plaignent au départ, mais qu' ils trouvent un moyen de payer. Peut-être que quelqu'un absorbe 5 % ici ou là, et au bout du compte, les consommateurs verront une légère augmentation des prix. Certaines entreprises ont appris, grâce à ce scénario forcé, qu'elles doivent trouver un moyen de gérer le risque de manière pratique.
DAVID : Si j'étais le PDG, la première chose à faire serait certainement de diversifier la chaîne d'approvisionnement. Nous trouverions des fournisseurs principaux et des fournisseurs de secours pour tous les articles critiques. Par ailleurs, quelqu'un doit intervenir et faire pression sur le Congrès, ce qui serait un processus à long terme, au sujet de la formation à des emplois qualifiés. Une partie de notre population n'ira jamais à l'université et ne veut pas y aller. Pourquoi n'avons-nous pas affecté une partie de l'argent de la guerre commerciale ou des droits de douane à des subventions financées par le gouvernement fédéral pour soutenir la formation en vue de la relocalisation et du retour de la fabrication aux États-Unis ? C'est un sujet important.
ALBERT : La première chose qui me vient à l'esprit est la diversification de la chaîne d'approvisionnement. Il y aura une augmentation sous-jacente des coûts en raison de la géographie, du nombre de fournisseurs et des stocks, mais la capacité à s'adapter rapidement vous permettra de mieux réussir.
À titre d'exemple, je connais une entreprise qui fabrique des produits de soins pour la peau. L'une des premières choses dont les gens se sont retrouvés en rupture de stock lorsque le COVID-19 a frappé a été le désinfectant pour les mains. Je pense qu'en l'espace de deux semaines, l'entreprise a été en mesure d'adapter totalement sa production pour répondre à la demande. Ils ont dû modifier certaines machines et méthodes, mais le premier lot qu'ils ont produit utilisait des petites bouteilles qu'ils avaient en stock pour un autre produit. Ils ont été opérationnels en quelques semaines, puis ont rapidement augmenté la production avec des bouteilles plus grandes. Ils ont maintenant expédié des palettes aux hôpitaux. Cette créativité et l'engagement total de l'équipe distinguent les entreprises. La manière dont elles utilisent leurs actifs et leur personnel est une source d'inspiration.
Apple vient de sortir la nouvelle version du SE [téléphone] en pleine pandémie, n'est-ce pas ? Pour moi, chaque téléphone est de plus en plus performant et de plus en plus cher. Aujourd'hui, ils proposent un iPhone à bas prix pour de nombreuses personnes qui ont moins d'argent - d'une certaine manière, ils pensent à l'avenir. Vous devez diversifier vos produits et votre clientèle, en plus de votre base de fournisseurs. Si vous n'avez qu'un ou deux clients qui représentent 90 % de votre chiffre d'affaires, vous risquez de vous retrouver dans un environnement dangereux.